pmp开展绩效评估

分析PMP易混淆知识十大点 1进度压缩赶工和快速跟进
赶工：增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动
快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况
2镀金和范围蔓延
镀金：指在定义范围的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作
范围蔓延：未对时间成本和资源做相应调整，未经控制的（未走正常的变更控制流程）产品或项目范围的扩大
3确认范围质量控制质量保证
确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品服务或成果获得验收的可能性
质量控制：监督并记录执行质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更的过程侧重检查做得好不好其通常先于确认范围，但也可以与确认范围同时进行
质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程宏观上对过程进行改进而不是具体对某个问题进行检查

怎么做绩效评估对于一家公司来说，好的绩效评估的标准,以下几点是必须的：
1.与组织战略相关的如果一个绩效评估系统无法支持组织战略甚至阻碍组织战略的实施，那么必然是没有存在的必要另一方面，在设计绩效评估系统时，很多管理者的着眼点会无意中过于聚焦于部门或者单个岗位的功能，追求各个局部的最优，却得到了整体的次优，这种忽视整体的做法是需求注意的一个值得警醒的例子就是目前各个地方政府与中央的博弈与组织战略相关有两个涵义：一是能促进整体组织战略的实施，二是聚焦于整体，而非局部
2.是否促进了所希望的绩效增长不论是采用简单的或复杂的绩效评估方法，还是采用传统的还是最新的绩效评估方法，最重要的是该方法是否促进了所希望的绩效增长，这里面的另外一个涵义是：是否正确测出了所希望的因素，或者是否正确测出了影响绩效的因素虽然说没有评估就不知道到哪里去，但是如果评估导致了错误的目的地，而不进行评估只是走得慢一些，那么不进行评估则要比评估更好
3.符合组织文化和组织的实际状况一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年终绩效评估中会采用来源于正态分布的强制比例分配方法对员工进行评定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而SaulW.Gellerman在对一家以研发能力为核心的跨国公司研究中发现，在该公司实施这种强制比例分配的评定方法后导致了员工动机混乱，士气低落，产生了许多问题，在SaulW.Gellerman的帮助下，公司某部门主管取消了这种强制比例分配的评定方式，实施新的绩效评估方法，这明显改善了员工绩效，在该部门长达二年的实验之后，公司也取消了强制比例分配的评定方法此外，所采用的方法对于本阶段的管理人员是否可以把握也是必须考虑的
4.便利性一套好的绩效评估系统可能是复杂的，但交到管理人员和员工手上时必须是足够简洁和易用的，使管理人员和员工都能够容易明了要求，否则一是可能消极对待，二是理解错误而产生误导
5.绩效评估过程重于结果绩效评估的目的在于促进发展，根据结果来改进工作，因此绩效评估的过程控制（绩效辅导与沟通）是更加关键的，如果没有任何的过程控制而只是强调结果，以及根据没有过程控制而得到的结果进行奖惩，那么绩效评估将很大的可能成为花架子缺乏过程控制的绩效评估往往会引导员工取巧从而导致在错误的目的地取得了预先期望的结果指标
在讨论绩效评估时，不论在任何情境下，我们都需要明了：绩效评估根本和最终目的都在于促进组织的发展，而不是为了评估而评估